干货 || 什么样的企业需要构建胜任力模型?如何建模?下

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模型建成后到底怎么使用?如何使它介入实际管理工作并发挥功效?其实,胜任力模型只是人力资源管理中的一项辅助性工具,它不能独立地发挥作用,只有融入到人员选拔、培训、人才培养发展等工作中,其价值才能得到充分体现。那么,怎样做才能确保模型得以更好的应用呢?

 

“会用”模型是关键

 

胜任力模型不可能独立地发挥作用,只有融入到人员选拔、培训、人才培养发展等工作中,其价值才能得到充分体现。

 

一,要为其匹配应用工具

如果将胜任力模型用于招聘选拔,就要开发相应的测评工具,比如心理测验系统、笔试题本、面试题本;如果用于能力考评,就需要有360度评估反馈工具;如果要用于继任计划,就要有后备人才库;如果用于培养发展,就要有学习地图、培养资源库、培训课程体系……总之,使用胜任力模型必须辅以相应的工具。

 

二,完善配套机制

如果企业的人力资源管理没有在机制、制度、流程、技术上形成与胜任力模型配套的系统,基于能力素质的人力资源管理就是一句空话。胜任力模型要想在组织中发挥作用,必须与企业的人力资源规划进行对接,跟人才的选拔、任用、晋升制度对接,跟任职资格体系与薪酬体系、培训开发体系、绩效管理系统以及员工的职业生涯管理对接。打开发展通道,对胜任力模型进行固化,这样更便于员工能力和素质的提升。

 

三,进行宣传推广

许多企业把胜任力模型当作商业秘密,不对外公开,不让员工知道,这种做法是狭隘的。胜任力模型体现了一个企业在战略和文化上的具体要求,只有让员工了解并熟悉,才能有效传递企业战略和文化导向。国内外的一些知名企业,如通用电气、华为等,其领导力模型在网上即能查到。在这方面,人力资源部门不妨放开胆子,大力宣传推广。

 

四,搭建专业团队

企业的人力资源部门必须具备一定的专业能力,不管模型是自己建也好,还是请咨询公司操作也罢,如果花费时间和金钱做了一套看起来非常好的模型,但却由于缺少专业人员而使之仅仅停留在纸面上,这实在是对资源的巨大浪费。因此,企业人力资源部门应当掌握应用胜任力模型的能力,并将其有效地运用在人才管理当中。

 

五,不断修订完善胜任力

模型并非一成不变,需要在应用过程中不断修订完善。对胜任力模型的应用过程也是对模型的检验过程。通过应用,对模型中不完善的地方,如模型结构,指标的定义、维度、行为描述进行优化,找出哪些内容是不符合实际情况的,哪些指标需要更加突出,哪些维度是不易测量的等等,使其更加符合行业、企业和岗位要求。另外,如果企业战略和文化价值观发生重大变化,就需要在对战略文化进行分析的基础上,重新修订胜任力模型。

 

“落实”是重点

 

一,关注现在,兼及未来

一些咨询公司在帮助企业建模时,习惯于分别访谈绩优人员和绩差人员,通过对比两个群体的差异性,来提取素质指标。美国社会心理学家麦克利兰最初也是采用了这种方法。但在实际工作中,采用绩优人员与绩差人员对比的建模方法并不可靠。要保证建模的成功,应当以战略文化为导向,以实证调研为基础,多种方法综合运用。既访谈绩优人员,又对建模对象的上级领导进行访谈,同时还要进行战略文化分析、工作情境分析,并辅之以焦点小组访谈、问卷调查、内部专家研讨等多种方式。

 

二,既有共性,又有特色

胜任素质在每个企业都是差不多的”,在这种错误观念的支配下,很多企业在构建胜任力模型时习惯于照搬其他企业。实际上,即使处于同一行业,同一岗位在不同企业也会存在差异,很少有两个企业对能力素质行为方式的要求是完全一致的。以“销售经理”一职为例,有的企业销售经理是管理岗位,不仅要做销售工作,更要管理其他销售人员;而在有些企业,销售经理只是一名高级销售人员。同时,由于企业文化不同,不同企业对任职者的要求也不尽相同。因此,在构建胜任力模型时,既要看到不同企业间存在的共性,又要强调行业特色和企业特点,生搬硬套的做法是行不通的。

 

三,既具体化又不过分量化

胜任力虽然客观存在,但却是看不见、摸不着、抽象的东西。也就是说,胜任力本身是无法精确量化的。如果硬要追究3分的行为和4分的行为到底差在哪,就会陷入无尽的纠结当中,使用模型的人越要分得精细越容易陷入偏执、荒谬的境地。要认识到,在使用胜任力模型时,对某些深层次特征的过分精确量化反而造成失真,所谓“过犹不及”。因此,从使用者的角度来看,定义、说明越简单越容易理解,操作起来也就越方便。

 

 

总而言之,要使胜任力模型在人才管理中发挥实效,必须构建适合企业自身需要的模型,同时要确保其在管理实践中得到充分应用。只有这样,胜任力模型才能发挥真正的作用,为提升企业管理效能贡献价值。

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